A pochi giorni dall’acquisizione di ENIRAM, abbiamo intervistato il General Manager Area Sales Support, Sales Development, Projects SEAF Wärtsilä Giampiero De Cubellis.
Wärtsilä ha recentemente annunciato l’acquisizione di ENIRAM. Quali sono le motivazioni alla base dell’operazione?
“Dal 1 luglio 2016, Eniram Oy, azienda tecnologica con sede in Finlandia che offre soluzioni per la gestione energetica e l’analisi dei dati per l’industria marittima, è una Wärtsilä company a tutti gli effetti.
L’acquisizione consentirà alla nostra azienda di crescere e rafforzare la sua offerta digitale, in particolare per quanto riguarda l’analisi dei dati, la realizzazione di modelli e l’ottimizzazione della performance.
Wärtsilä è attiva da vent’anni nel campo della digitalizzazione, dell’acquisizione dati e dell’analisi dei dati stessi. Questo ci ha sempre differenziato rispetto alla concorrenza, che acquisisce dati ma non ha in casa la competenza per catalogarli.
Faccio spesso l’esempio classico dell’automobile: se si accende la spia che segnala l’alta temperatura è perché qualcuno della casa produttrice ha messo nel software un parametro che segnala di porre attenzione quando si superano i 60 gradi perché si può fondere il motore. Questa è la competenza che ha in casa un costruttore.
L’acquisizione dati è un sistema che legge la temperatura e magari ti dà una scala di valori, un trend. Quello che invece fa Wärtsilä, è di dirti di rallentare quando superi i 60 gradi per non bruciare il motore. Abbiamo intorno a noi tanti segnali di digitalizzazione globale, da cui anche Wärtsilä non si può sottrarre.
Pensiamo ad esempio alle miniere in giro per il mondo in cui tutto è automatizzato e controllato da una centrale dove c’è un operatore: da chi fisicamente scava la roccia, a come viene movimentato il prodotto scavato, a come viene realizzato il cemento o la sabbia. Anche se la macchina è una caterpillar, è la base digitale che ti dà il valore aggiunto.
Il valore aggiunto che ti dice che se un processo è ripetitivo e non ha bisogno di una intelligenza umana, si può lasciarlo fare alle macchine. Poi è ovvio che se questa macchina che scava non ha dietro un uomo che dice fino a quando arrivare e poi fermarsi il meccanismo non funziona.
Ecco perché ci siamo instradati già da tempo sulla via della digitalizzazione attraverso il famoso Condition Based Mainteinance. Alla base del CBM c’era un concetto semplice: io cliente vado da Wärtsilä, firmo il contratto (perché ogni servizio è legato da un contratto) e ti do mensilmente un rapporto che vede al passato. Cioè se io acquisisco oggi un dato, lo devo mandare in Finlandia da un tecnico, che lo vede e fa un rapporto dicendoci quali problemi ha riscontrato.
Allora ci siamo posti il tema di trovare un modo per vedere in tempo reale cosa succede. E siamo entrati nella campagna del Wärtsilä Genius, che è l’evoluzione digitale allo stato dell’arte oggi per Wärtsilä.
Dopo un’analisi interna ci siamo detti: abbiamo una conoscenza interna, abbiamo un sistema di acquisizione, stiamo cominciando a sviluppare qualcosa a livello di real time, ci manca solo un partner che già abbia una presenza sul mercato e che stia sviluppando un sistema digitale per efficienza energetica e risparmio di combustibile. Questo partner si chiama Eniram.
In un’ottica di investimento e di ricerca e sviluppo, un’azienda come Wärtsilä deve decidere se investire capitale per portare avanti una situazione stand alone Wärtsilä oppure acquisire un know how specifico con cui completare la propria offerta.
Wärtsilä Genius esiste e continua e il know how Eniram lo completa. Voglio poi sottolineare un’altra cosa: noi non vogliamo uccidere un marchio importante sul mercato ed ecco perché Eniram Oy manterrà il suo nome diventando semplicemente Eniram Oy Wärtsilä Company”.
Perché è importante questo processo?
“Nel mondo dello shipping, si parla tanto di dati e di come acquisirli limitando il fattore umano. Noi oggi vogliamo dire agli armatori che devono fare una scelta: o sviluppare in casa una competenza tale da andare a chiudere quel loro gap tecnologico oppure semplicemente firmare un accordo con Wärtsilä e avere tutto questo già pronto da domani. Il nostro compito è di supportare il cliente in modo da dare un servizio da subito affidabile, testato e validato da un costruttore di equipaggiamento quale siamo.
Tutti si stanno concentrando sul creare un proprio pull di tecnici. Io rispetto questa scelta ma quanto sforzo devi mettere in atto con un approccio di trendistica pura rispetto ad avere questa previsione in tempo reale? E’ questo il valore che diamo, perché non c’è valore solo nell’acquisizione dei dati. Non ha senso dire al cliente: io ti do una acquisizione dati, perché non c’è valore in un numero senza una motivazione dietro.
Quanto costa e quanto si rischia a costruire una cosa simile in un’azienda grossa per prendersi poi probabilmente uomini Wärtsilä e portarli in casa?”.
Quello che offre Wärtsilä è solo un vantaggio economico o ci sono altri valori competitivi?
“Se si vuole monitorare un proprio budget di gestione, in caso in cui si abbia in essere un contratto con Wärtsilä o altre società, è ovvio che si ottiene un monthly fee sotto controllo e non si hanno sorprese. Con l’altro sistema ci si potrebbe trovare in una situazione in cui è già successo qualcosa, dovendo gestire l’impatto economico di aver sviluppato la propria competenza in house più quello che si deve sviluppare a bordo per risolverlo: così l’economia non sta più in piedi.
Tanti si spaventano all’idea di firmare un contratto, ma il contratto è fatto per il cliente. La Wärtsilä non offre soluzioni flat per tutti, ma mira a coprire le singole e specifiche esigenze. Se il cliente ha già un pool di esperti in casa, Wärtzila non gli offre esperti, ma va a complementare i gap tecnologici che ha semplicemente perché non conosce il prodotto.
Essendo Wärtsilä sul mercato da un po’ di anni, conosce tutte le sfaccettature di un prodotto che è in evoluzione, cosa che non può fare anche il migliore dei tecnici.
Perché questo è il punto: i nostri prodotti sono in evoluzione. Quei prodotti che compri oggi non sono quelli di domani. Il mio messaggio è molto chiaro: si vuole veramente andare nella direzione di duplicare qualcosa che è già disponibile? O per lo meno quando si fa un benchmark del proprio capitale investito, si può fare, ma bisogna analizzare anche quello che Wärtsilä può dare. E’ una scelta libera. E dopo aver fatto questa analisi si può dire se conviene o no, numeri alla mano e soprattutto con il capitolato di fornitura chiaro.
Il nostro sistema poi è una necessità, perché di fatto con le flotte in espansione, da 100 a 150 navi, per mettere un superintendent in compagnia per almeno cinque navi l’armatore dovrebbe impiegare un capitale umano notevole. Non si può sopperire all’uomo con la macchina al 100% ma si può ottimizzarlo. Se un armatore ha 150 navi e prende un sistema da Wärtsilä, metterà in totale 4 superintendent che fanno da cervello pensante, ottimizzando la spesa finale a fine anno”.
Questo percorso inizia oggi?
“L’acquisizione Eniram è chiara e limpida da oggi, ma il percorso digitale è iniziato già da 20 anni.
Ovviamente la spinta mondiale verso la digitalizzazione ha dato un’accelerazione tale da portare all’acquisizione in data odierna ma non c’è niente di nuovo.
Sono vent’anni che offriamo questo servizio agli armatori e alle centrali elettriche, ma quella in atto è un’evoluzione naturale a un sistema che non soddisfa più l’esigenza attuale.
C’è una rivoluzione digitale in evoluzione. A me piace sempre definire due grandi capitoli, come nella storia: c’è la rivoluzione e poi l’evoluzione. Tagliata la testa al re si evolve con la democrazia. Qui è uguale: tagliata la testa alla carta partiamo con il digitale e dalla rivoluzione oggi siamo in una evoluzione del sistema”.
Come cambia il servizio di manutenzione?
“Wärtsilä supera il concetto storico della manutenzione tradizionalmente intesa con due elementi preventivo e correttivo, verso un approccio a tutti gli effetti predittivo. Non c’è più l’esigenza di dare una risposta a un problema una volta che emerge e pianificare gli interventi sulla base di un manuale, bensì quella di mettere le intelligenze in real time che interagiscono col sistema e con una struttura che ha un know how preciso in modo da prevedere ciò che è ottimo in funzione dell’esercizio. E’ un concetto evoluto, prima la manutenzione è sempre stata: ti si rompe una cosa e io la metto a posto, oppure pianifico l’intervento sulla base banalmente di un tagliando come fai con l’automobile. Qui il concetto è di evolvere in funzione di una predittività: prevedere prima che accade. E’ quasi inquantificabile in termini di risparmio affrontare un danno rispetto a prevederne l’occorrenza. Di solito si agisce quando qualcosa è già avvenuta e questo è l’aspetto di correttivo. L’intelligenza ti consente invece di massimizzare una spesa corrente, perché un elemento ricorsivo della manutenzione può essere ottimizzato e analizzando i dati in tempo reale posso dirti se cambiare la cinghia del motore tra 10 giorni come preventivato, oppure se è possibile tenerla ancora per altri 20. Tutto questo va in un’ottica di ottimizzazione delle risorse con un supporto remoto che non prevede una struttura dispersiva di fondi puntuale su ciascun apparato di bordo.
A Trieste abbiamo duplicato il famoso Contract Center che abbiamo a Wasa.
Abbiamo una stazione di controllo remota con acquisizione dati, con un tecnico seduto davanti alla postazione che si connette attraverso satellite alla nave e può monitorarla real time. L’operatore manda un messaggio al direttore di macchina e segnala eventuali problemi e relativa risoluzione in tempo reale. Ogni nave sotto contratto viene rappresentata in una mappa globale mondiale come un puntino che si muove. L’operatore fa un tracking e quando vede un allarme che arriva in automatico, clicca per vedere la nave e segnala l’esatta posizione del problema da risolvere. In tempo reale. Stiamo parlando del futuro della manutenzione e del supporto al cliente.
Inoltre stiamo sviluppando dei tool avanzatissimi che permettono all’operatore a bordo di trasmettere quello che vede attraverso un casco che ha un sistema di visore collegato con sistema remoto alla centrale dati. E poiché il centro di competenza viene localizzato centralmente, il tecnico può fare riferimento a un collega che analizza tutto ciò che vede fisicamente e quindi può dare un suggerimento in tempo reale senza bisogno di trasmettere il guasto facendo foto, scannerizzando in pdf e inviarlo. Con dei tempi di risposta immediati.
Immaginiamo cosa vuol dire quando un direttore di macchina debba partire da un problema, far volare un tecnico, che ha bisogno di tempo per capire cosa è successo e poi muoversi per riparare il problema. E’ un meccanismo costoso che paga l’armatore. Con la visione aumentata del casco si può far vedere esattamente dove mettere la mano per risolvere il problema”.
Il casco è già operativo?
“Già esiste e funziona, è in fase di potenziamento. Abbiamo già fatto delle prove sulle navi con degli armatori napoletani. Una cosa è dire lancio un prodotto, una cosa è farlo provare. E non simulare un locale separatori ma far vedere al direttore di macchina esattamente il suo locale separatori. Non è una brochure ma è realtà oggi”.
Siete i primi a farlo?
“Oggi siamo il front line di questa tecnologia. Wärtsilä in queste cose è sempre stata la prima, poi gli altri ci seguono. Siamo molto controllati e copiati ma non ce ne preoccupiamo. Il casco è un mezzo per arrivare a qualcosa ma senza intelligenza umana e un’offerta più ampia serve a poco”.
Qual è la risposta degli armatori?
“Molto positiva. Sono tutti molto curiosi. Ovviamente le navi hanno due cose tipiche: l’inerzia e una attitudine a essere conservativi perché lo induce il bene, una nave è un oggetto per cui le cose si muovono sempre lentamente.
Dal bene deriva la cultura. Tuttavia c’è una enorme curiosità su questo tipo di approccio. Questa è una evoluzione culturale che ha un grande futuro.
Quando abbiamo lanciato il caschetto abbiamo avuto il problema Evola. Vi lascio immaginare qual è stata la reazione dell’operatore. Perché se c’era un problema su una nave nessuno poteva accedervi. Lo stesso vale per un eventuale attacco terroristico. Con il casco abbiamo risolto. Con questi esempi si capisce qual è il servizio che possiamo dare al cliente. Ovviamente diamo anche un supporto multilingua”.
Qual è nello specifico la reazione degli armatori italiani?
“Gli armatori italiani sono felici, lo si vede soprattutto nella nuova generazione di CEO.
Ad esempio MSC crociere, si è rivelata entusiasta per questo nuovo step del CBM, che aveva sempre visto come una cosa interessante ma a cui forse mancava lo sprint.
Ora si sono innamorati di questa idea e vogliono implementarla sia sulla flotta esistente che sulle navi attualmente in costruzione: parliamo di 2 navi in esercizio, 4 attualmente in costruzione e 4 in negoziazione che renderanno la compagnia tra 4 anni la più grande flotta mono brand del crocieristico.
Quello che stiamo facendo noi non glielo raccontiamo glielo facciamo vedere”.
Wärtsilä è attiva anche nella problematica del trattamento acqua zavorra. Come?
“La convenzione internazionale sul trattamento acqua zavorra nasce nel 2004. Oggi siamo nel 2016 e ancora non è stata ancora ratificata. Non è mai accaduto che una convenzione abbia atteso tanto per un’approvazione globale. E IMO, in termini di entità della rappresentanza non vuol dire ONU. Questa convenzione per essere ratificata richiedeva semplicemente che fosse sottoscritta da 30 nazioni ONU e dal 35% del gross tonnage mondiale. Come numero di Paesi ci siamo, come tonnellaggio rappresentato siamo al 34,87%. Il che è imbarazzante.
Abbiamo condiviso la COP 21, Kyoto 3.0 e non siamo capaci di ratificare una convenzione che per noi cittadini ha un grande effetto.
Perché introdurre specie aliene nei nostri mari ha un grosso peso. Si parla di un tema con un impatto concreto e nonostante questo in molti sono restii.
La soluzione è ormai vicina, perché basta che firmi la Finlandia che ha promesso di farlo a breve.
Wärtsilä però, in attesa della ratifica, ha creato un concetto in tre fasi che serve a dare agli armatori una mano, non facendo investire denaro fino a quando non serva. Fase 1: Wärtsilä va a bordo della nave, prende le misure, sviluppa il progetto e stabilisce la prima fase del cliente. Fase 2: Wärtsilä presenta al registro di classifica della nave i disegni in approvazione, una volta ottenuta la quale, produce i disegni di realizzo di layout con le modifiche da fare all’impianto esistente. Attenzione che le modifiche da fare riguardano tubi, quindi ferro, e non sono troppo costosi. Il messaggio all’armatore è: se tu domani vai a fare una sosta di manutenzione in un bacino io ti do il disegno con lo schema di massima, tu chiedi di cambiare i tubi e mettere due flange cieche, chiudendo per il momento il tubo e lasciando lo spazio per il macchinario Wärtsilä. Quindi l’armatore non compra il macchinario oggi ma solo il progetto e il know how per la modifica, in attesa che la convenzione entri in vigore.
Fase 3: Wärtsilä vende il macchinario perché tutto è già stato predisposto prima. Non c’è una sosta tecnica da effettuare e l’armatore non ha un retrofit invasivo ma uno skid su una struttura in acciaio, su cui collegare le flange e la corrente elettrica per essere in linea con le regole. Alla fine Wärtsilä rilascia anche il relativo certificato”.
