Dal metodo alla governance, fino al rapporto con il territorio: il Presidente dell’Autorità di Sistema Portuale del Mare Adriatico Centrale Vincenzo Garofalo ripercorre quattro anni di lavoro e indica la sua visione per il futuro del sistema portuale italiano.

Il dialogo

“L’importanza – amministrativa e istituzionale – di questa Autorità è evidente. La sua rilevanza economica non si limita all’economia del mare, ma all’intero comparto produttivo di un territorio dinamico, che ha visto nascere il modello dei “distretti produttivi”, che soffre oggi degli effetti cumulati di crisi economica, sisma e pandemia ma che esprime già segnali di ripresa significativi, soprattutto nel commercio estero.”

Questa lettera è del 2021 ed è stata scritta dall’allora aspirante presidente Garofalo. Partirei proprio da qui: dal metodo…Qual è stato l’approccio che ha guidato la sua azione in questi quattro anni?

“Siamo in un momento particolare, perché la geopolitica è diventata un elemento centrale nella visione della logistica e del ruolo dei porti. I porti sono snodi essenziali, non gli unici, ma fondamentali per garantire una funzione di servizio nei confronti del Paese e delle comunità. E, trattandosi di traffici internazionali, questo assume un valore ancora più rilevante.

Quel passaggio che lei ha citato era contenuto nella relazione motivazionale che ho presentato nel 2021. L’ho riletta recentemente, anche preparando questo incontro, e mi sono reso conto che, in fondo, sono stato coerente con quello che avevo scritto allora.

All’epoca non avevo una conoscenza approfondita del territorio e ho scelto volutamente di non costruirla attraverso contatti o suggerimenti. Ho fatto il processo inverso: chiedermi cosa pensavo di poter fare, perché mi proponevo per quel ruolo.

Da lì è nato il metodo: ascolto e confronto. Ascolto interno, con la struttura, e confronto esterno, con tutti gli stakeholder e le istituzioni. Con un principio molto chiaro, che continuo a ritenere centrale: il porto deve servire il territorio, non servirsi del territorio.

E questo implica anche una consapevolezza: non è un’attività statica. Il ruolo di chi guida un porto è in continua evoluzione, perché cambia il contesto, cambiano gli scenari e bisogna sempre essere in grado di guardare oltre.”

Come si è tradotto questo approccio nell’organizzazione dell’Autorità e nel lavoro quotidiano?

“Una delle prime azioni è stata intervenire sull’organizzazione.

Abbiamo rivisto la pianta organica: eravamo circa cinquanta persone effettive, oggi siamo sessantatré. In quattro anni abbiamo fatto diciotto assunzioni e circa trenta progressioni interne, puntando molto sulla formazione e sulla crescita delle competenze.

Non è solo un dato numerico. È stato un lavoro di riqualificazione della struttura, che oggi è in grado di sostenere un’attività molto intensa. Parliamo di migliaia di atti: concessioni, autorizzazioni, ordinanze, decreti. Tutto questo con una struttura che resta comunque contenuta e con quattro dirigenti.

Parallelamente abbiamo costruito un sistema di relazioni molto forte con il territorio: Regione, CNR, Università, enti locali, i sette Comuni con cui abbiamo un confronto continuo.

È un lavoro che si basa sulla collaborazione e su un’idea molto chiara di servizio pubblico.”

Sul piano degli interventi, quali sono stati i cambiamenti più rilevanti del sistema portuale?

“Non c’è un intervento più importante degli altri, perché tutte le opere fanno parte di una strategia unica.

Il primo passo è stato dotarsi del Documento di programmazione strategica. Senza quello non si dà una direzione all’azione successiva. È uno strumento fondamentale, che non tutti hanno utilizzato con la stessa centralità.

Da lì abbiamo avviato le pianificazioni: Ancona, Pesaro, Ortona, con un lavoro che ha richiesto tempo e confronto. Nel frattempo abbiamo preso in gestione anche il porto di Vasto e stiamo lavorando su altri scali.

Ancona è il nucleo centrale del sistema, ma ogni porto ha una sua funzione strategica.

Se devo individuare una priorità infrastrutturale, direi i fondali. Poi vengono banchine e piazzali. Sul tema dei fondali abbiamo trovato una situazione complessa e abbiamo scelto un approccio di collaborazione con tutte le istituzioni coinvolte. In tre anni siamo riusciti ad avere tutte le autorizzazioni per il dragaggio, che è un passaggio decisivo perché consente al porto di fare un salto di classe e accogliere navi più importanti.

Nel complesso abbiamo sedici interventi tra avviati, conclusi e in corso, per oltre duecento milioni di euro, più altri in partenza. Tutti interventi collegati, che concorrono a costruire un sistema.”

Lei ha più volte richiamato il tema dell’affidabilità. Che ruolo ha avuto nel rapporto con operatori e imprese?

“È un tema centrale, perché è quello che determina la fiducia.

Chi investe – in navi, in infrastrutture, in imprese – ha bisogno che il soggetto pubblico sia affidabile. Ha bisogno di tempi certi, di risposte chiare, di una capacità di decisione.

Gli investimenti arrivano dove il sistema funziona. Dove si è veloci, dove si è credibili.

Questo significa anche assumersi responsabilità. Naturalmente senza fare danni, ma accettando che una minima quota di rischio esiste e fa parte del ruolo. Non si può pensare di governare processi complessi senza assumersi responsabilità.

Nel tempo abbiamo costruito rapporti di fiducia anche con gli operatori. E questo, secondo me, è uno degli elementi più importanti.”

La riforma della governance portuale è oggi al centro del dibattito. Qual è la sua posizione?

“Credo che sia giusto aprire un confronto. I modelli non sono immutabili, vanno aggiornati perché cambiano i contesti.

Ma bisogna mantenere un equilibrio. I territori devono continuare a esprimere le proprie strategie, perché sono quelli che conoscono meglio le esigenze e le potenzialità.

Allo stesso tempo serve una regia nazionale più forte, capace di valutare le priorità e garantire una visione complessiva.

Il punto è trovare un equilibrio tra queste due dimensioni.

C’è poi un tema molto concreto, che è quello dei tempi. Non è più accettabile che i processi di nomina o di rinnovo si protraggano per mesi. Quando si blocca una governance, si blocca il sistema e si perde almeno un anno di lavoro.”

Il rapporto tra porto e città resta un nodo critico. Come lo avete affrontato?

“È un tema che, prima ancora che tecnico, è culturale.

Bisogna partire da un dato: i porti generano lavoro, reddito, economia. Ad Ancona ogni giorno entrano circa settemila persone a lavorare. Questo significa famiglie, consumi, vita economica del territorio.

C’è ancora una narrazione che vede il porto come un elemento di disturbo, ma è una visione superata. Oggi il porto è un motore di sviluppo.

Questo non significa ignorare i temi ambientali o di qualità della vita. Al contrario, significa affrontarli in modo concreto.

Abbiamo lavorato su più fronti: collaborazione con l’università, workshop sul waterfront, tavoli di confronto con le associazioni, interventi sulla sostenibilità come l’elettrificazione delle banchine.

L’obiettivo è tenere insieme sviluppo e sostenibilità, evitando contrapposizioni ideologiche.”

In conclusione, cosa ritiene di aver lasciato in questi quattro anni di lavoro?

“Io credo di aver portato entusiasmo e voglia di dare un contributo. Ma il punto non è questo.

Il punto è il metodo.

Abbiamo cercato di introdurre una mentalità: dimostrare che le opere servono, che le risorse sono utilizzate bene, che gli investimenti producono valore.

L’esperienza con Cassa Depositi e Prestiti è stata importante perché ci ha aiutato a ragionare in termini di sostenibilità e di ritorno degli investimenti. Non basta progettare: bisogna essere credibili nel dimostrare che ciò che si propone funziona.

Possiamo avere piani regolatori straordinari, ma se non siamo convincenti nel presentarli, le risorse non arrivano.

Questo implica rigore nell’utilizzo del denaro pubblico, ma anche apertura a forme di finanziamento diverse, inclusi i capitali privati.

Il mondo sta andando in quella direzione: capitali disponibili, ma ben impiegati.

Se c’è un lascito, credo sia questo: un metodo di lavoro semplice, ma responsabile. E una mentalità che può continuare anche oltre le persone.”

Roberta Busatto

Giornalista, specializzata in Economia dello Spazio, in Economia del Mare e in Mindfulness - istruttrice MBSR e facilitatrice LEGO® SERIOUS PLAY® .Dal 2004 si occupa di Aerospazio e dal 2011 di Economia del Mare. Dirige Economia dello Spazio Magazine, Economia del Mare Magazine e Space& Blue Magazine, oltre a seguire le relazioni istituzionali ed esterne in questi settori per importanti stakeholder. Ideatrice del Progetto "Space&Blue Made in Italy" con il suo Forum Space&Blue e del Progetto "Blue Forum Italia network".